Gå til hovedindhold
search

Ekspert: En fejl plager de fleste ledere

Ekspert: En fejl plager de fleste ledere
Photo: Tegning: Lars Refn
Chefer med lutter gode intentio­ner er ofte blinde for deres egen andel i problemerne. Dermed skader de både trivsel og bundlinje, mener ledelsesrådgiver.

God vilje parret med omhu og flid. Det lyder som opskriften på succes, men det er det langtfra altid. I hvert fald ikke, når det gælder ledelse, mener Mette Villemoes Ponty, direktør for Arbinger Institute Scandinavia.

Nye jobtilbud hver uge. Tjek Jobfinder.

Hun har flere års erfaringer med at løse ledelsesudfordringer i store danske virksomheder og er forfatter til en ny bog, ‘Den blinde vinkel’, der tager udgangspunkt i de problemer, lederen skaber med sin ubevidste adfærd.

»De fleste ledere har gode intentioner og mener, at de gør det bedste, de kan. Derfor bliver de blinde for, at de selv kan være en del af et problem. De beder ikke om feedback, og hvis nogen vover at give det, lytter de ikke, for medarbejdernes kritik må skyldes, at de ikke kan se, hvor fremragende deres leder gør det.«

Mette Villemoes Ponty mener, at den manglende evne til at spotte egne blinde vinkler er en leders største udfordring:

»Det er moderen til al den støj, der er på linjen mellem partnere, manglende salg, bøvl med at implementere nye initiativer eller med for mange fejl. Det kan godt være, at vi kalder det problemer med it, kunder eller underleverandører, men i bund og grund er det altid menneskeskabt,« fastslår hun.

Stort behov for design- og udviklingsingeniører. Se dine muligheder.

Konsekvenserne er mange. For det første de mere bløde af slagsen i form af mange sygedage, dårlige trivselsmålinger og gennemtræk af medarbejdere.

For det andet de mere usynlige, der alligevel viser sig på bundlinjen.

»Dårlig ledelse smitter, og hvis top­lederen er blind for eget ansvar, bliver det næste ledelseslag det også. Når medarbejderne mistrives, giver det flere fejlberegninger, dårligere kundepleje, ekstra møder og spildtid,« pointerer hun.

Brug tid på processen

Som leder – og medarbejder for den sags skyld – skal man mestre tre kompetencer, mener forfatteren: 1: Kvalifikationer (faglighed og erfaring), 2: Relationer (indflydelse og samarbejde) og 3: Passion (arbejdsmoral og energi).

Alle tre kompetencer er ifølge Mette Villemoes Ponty lige vigtige, hvis man skal yde en god indsats.

Søger du job inden for procesteknik og kvalitet? Find det rette job for dig.

Ledere begår imidlertid ofte den fejl, at de har blikket så stift rettet på faglighed, at de glemmer, at de ressourcer, de flytter rundt på ved f.eks. en omstrukturering, faktisk er levende mennesker. Resultatet er sårede og umotiverede medarbejdere uden gejst til at yde den ekstra indsats, der skal sikre implementeringen af den ellers ganske fornuftige omstrukturering:

»Omkostningerne kan ses på sam­arbejdsklimaet, arbejdsglæden, kulturen og passionen. Alt det, der har indflydelse på, hvor hårdt medarbejderne kæmper, og hvor meget de bløder for at nå i mål,« forklarer hun.

For en leder kan det derfor betale sig at bruge lidt mere tid på processen, tale med medarbejderne og holde møde for at få dem med:

»Det kan godt være, at det kommer til at gå lidt langsommere i første omgang, men når det kører, så kører det – uden støj i systemet. Den type leder, der råber: ‘Nu tager I jer kraftedme sammen’, mener, at han hæver gearet en tak. I stedet misser han, at den efterfølgende stilhed ikke skyldes, at folk fik noget at tænke over, men at de blot venter på, at han forsvinder, så de kan snakke om, hvor dum han er.«

Find de blinde vinkler

For at skabe udsyn til den blinde vinkel tager Mette Villemoes Ponty som regel udgangspunkt i de to kompetencer ‘relationer’ og ’passion’ og stiller spørgsmål, der anskuer problemet fra disse vinkler.

Hun nævner et eksempel, hvor en gruppe ingeniører undlod at ringe til kunderne, selv om ledelsen udtrykkeligt bad dem gøre det. Målet var at styrke kunderelationerne.

Ingeniører søges til drift og tilsyn. Tjek de nyeste jobtilbud.

»Chefen opfattede medarbejderne som uduelige, fordi han var blind for det egentlige problem: at de følte sig utilpasse ved at ringe op og ‘lege sælgere’.«

Da han blev bevidst om sin egen blinde vinkel, kunne han tale med ingeniø­rerne om deres blinde vinkel, nemlig uviljen mod at ringe til kunderne. Derefter kunne de sammen give sig i kast med at løse problemet.

Artiklen er en genudgivelse (udgivet første gang 1. november 2017).