Eks-jagerpilot: Danske ledere må droppe deres besættelse af at dyrke de bedste

Danske ledere, som ønsker sig toppræsterende medarbejdere, skal fokusere mere på teamet end på de enkelte medarbejderes præstationer. Det mener motivationsekspert og tidligere jagerpilot, Søren Sørensen

De medarbejdere, der præsterer bedst, gør det sammen med et team.

Sådan lyder det fra motivationsekspert Søren Sørensen, der selv som tidligere jagerpilot har oplevet at stå på toppen af kransekagen.

Han reagerer på baggrund af en undersøgelse, som Analyse Danmark foretog i 2016 blandt danske ledere for rådgivningsvirksomheden AS3. Analysen viste, at 78 procent af de danske ledere systematisk arbejder med performancemålinger på medarbejderniveau, mens kun 36 procent gør det på teamniveau. Det er en helt forkert prioritering, mener Søren Sørensen:

»Bag enhver enkeltmandspræstation står et team – enten synligt eller usynligt. Derfor skal danske ledere også interessere sig meget mere for teamets arbejde og resultater end for medarbejdernes solopræstationer.«

For stor fokus på stjernen

Den tidligere jagerpilot mener, at resultatet afslører, hvordan danske ledere tænker præstationskulturen på arbejdspladsen.

»Nemlig som summen af hver enkelt medarbejders præstationer, allerhelst målt i kroner og øre og i bidrag til virksomhedens bundlinje.«

Men det er en for ensidig måde at forstå og arbejde med en præstationskultur, mener Søren Sørensen. Han henviser til sine egne erfaringer som jagerpilot i flere internationale konflikter. Her var teamsamarbejdet før operationerne - blandt andet briefingen fra efterretningsofficeren og Mission Planners udregning af behovet for brændstof - afgørende for missionens succes. Uanset hvor dygtig en jagerpilot man er, kan man ikke gøre det alene.

Oversete kvaliteter

Søren Sørensen opfordrer til, at lederne tænker mere på at få teamet til at fungere optimalt frem for kun at tænke på at støtte sine bedst præsterende medarbejdere.

»En medarbejder kan sagtens på den side levere et flot plus til virksomhedens bundlinje og score højt i performancemålingerne og alligevel være så hæmmende for arbejdsmiljøet og samarbejdet, at resten af teamet underpræsterer voldsomt. Omvendt kan en anden medarbejders dårlige præstationsmåling være et udtryk for et problem, som mest af alt peger tilbage på lederen selv, eller som dækker over, at vedkommende yder en værdifuld, men mindre synlig hjælp til kollegerne. Det opdager man måske først, når medarbejderen er væk,« siger Søren Sørensen.

Han mener, at hvis lederne overhovedet skal kunne bruge performancemålinger til noget, skal de kigge efter nuancerne bag resultaterne og ikke kun på de individuelle præstationer.

»Og det kan de ikke, når fokus kun er på individuelle præstationer og resultater,« siger han.

Mål også de bløde kompetencer

Søren Sørensen anbefaler lederne til at være åbne for værdien af andre og blødere kriterier, end dem man normalt forbinder med arbejdspladsens performancemålinger:

Det kan gøres gennem kvalitative spørgeskemaundersøgelser, som kan fortælle lederen en masse om teamets samarbejdskompetencer, om evnen til at håndtere vanskelige sager eller støtten til en overbebyrdet kollega. Alt dét, som gør lederen i stand til at se sine medarbejdere og forstå de udviklingsfremmende indsatsområder, der sikrer vækst,” siger han.

Giv feedback til både ledere og kolleger

Søren Sørensen foreslår blandt andet at indføre 360-graders målinger, hvor medarbejderne også giver feedback til deres ledere og kolleger.

»Det kræver selvfølgelig at man som leder skaber et trygt miljø, hvor folk kan være åbne og ærlige uden risikoen for at falde i unåde eller ligefrem miste jobbet. Lykkes det, kan lederen få sit team til at levere resultater, som er bedre end dem, som nogen enkeltperson nogensinde kunne skabe,« mener han.

Insisterer man som leder på at ville måle solopræstationer på arbejdspladsen, så bør man pege pilen ind mod sig selv og måle på sine egne evne til at motivere de ansatte, lyder rådet motivationseksperten.